top of page
חיפוש
Hila Tal-Mitrani

אנחנו והם- אין סיכוי שנצליח לעבוד ביחד!



עבודת ממשקים טובה היא אחד הגורמים הקריטיים ביכולת של הארגון לעבוד בצורה אפקטיבית. היא משפיעה על מתן השירות ללקוחות, שימור העובדים והידע הארגוני, שביעות הרצון ומחוברות העובדים ועוד.

ממשקי עבודה אפקטיביים מאפשרים לארגון לעבוד בצורה טובה וחלקה ולכל יחידה לבצע את התפקיד שלה על הצד הטוב ביותר. היא מאפשרת עבודת הנהלה טובה ונכונה יותר, הפריה הדדית, חדשנות ויצירתיות ארגונית ומונעת אי הבנות וטעויות.

ארגונים משקיעים מאמצים רבים בשיפור עבודת היחידות השונות, המקצועיות, הגדרות התפקיד של האנשים ביחידות ועוד. אך לא משנה עד כמה היחידות עצמן ובעיקר האנשים ביחידות, מצוינים בתפקידם, בתהליכי העבודה ובתוצאות שלהם- ממשקי עבודה רעועים עשויים להשפיע על היעילות, האפקטיביות והיכולת של הארגון להשיג את מטרותיו יעדיו.

לפני כשנתיים נפגשתי עם מנכ"ל של מפעל תעשייתי במרכז הארץ, שאמר לי כך: "האנשים בארגון שלי מתנהגים כמו בהישרדות (כן, הוא התכוון לתכנית הריאליטי). מחפשים אחד את השני, לא מסתדרים, לא מתקשרים, פונים אליי לפתרון בכל בעיה קטנה, אני חייב עזרה!".

יצאנו לתהליך אבחון קצר שהעלה את הפערים הבאים:

1. פער מקצועי- בעקבות צמיחה מהירה של הארגון, חלק מהתפקידים במבנה הארגוני אוישו בהתאם לצורך המיידי, חלק מבעלי התפקידים לקחו על עצמם משימות ללא הכישורים, הניסיון או ההשכלה הנדרשים לביצועם ולמדו "תוך כדי תנועה".

2. אי בהירות בחלוקת התפקידים בארגון הכוללות אחריות וסמכות- מי אחראי על הפעילות ומי מקבל את ההחלטות הסופיות, הנושא יצר חיכוכים בין חלק מחברי צוות ההנהלה והעובדים ואסקלציה תכופה למנכ"ל לפתרון הקונפליקטים.

3. חוסר בפונקציות ארגוניות מקצועיות במטה בנושאים הבאים: רכש, משאבי אנוש, מערכות מידע וכספים- נוצר מצב בו אנשים בארגון נדרשים לבצע פעילויות שאינן בתחום המקצועי שלהם וגוזלות מהם זמן מקצועי וניהולי רב.

4. ליקויים בתקשורת- מידע חשוב לא הגיע לפונקציות הרלוונטיות. ממספר סיבות: לא היה תהליך תקשורת מוגדר בארגון ומערכות היחסים העכורות גרמו לכך שכמעט לא התקיימו "שיחות מסדרון" ותקשורת לא פורמלית.

5. עבודת הנהלה- ההנהלה התחלקה לשני מחנות שלא מצליחים לעבוד ביחד ביניהם, הישיבות הפכו לזירת התגוששות, היתה מעט תקשורת ישירה בין חלק מהמנהלים והם פנו למנכ"ל בדילמות שיכלו להיפטר בקלות אם המצב היה שונה.

אז מה עשינו?

יצאנו לתהליך בן 4 שלבים:

בשלב הראשון: חידדנו את הגדרת התפקיד של היחידות השונות, ההגדרה של היחידה עצמה ולא של הפרטים המרכיבים אותה (כמובן שתהליך משלים היה להגדיר את התפקידים בתוך היחידה ולחדד אותם) מהי האחריות והסמכות הארגונית של היחידה עצמה בארגון.

בשלב השני: מיפינו את ממשקי העבודה של היחידות, זיהינו את הממשקים הקריטיים איתן הן עובדות.

בשלב השלישי: הגדרנו ציפיות מאותם ממשקים, מה כל יחידה מצפה לקבל ומה היא יכולה לתת כשירות, במסגרת הגדרת התפקיד, ליחידות הארגוניות השונות.

בשלב הרביעי: קיימנו מפגשים בין שתי יחידות מתממשקות- שכלל תיאום ציפיות ודיון מעמיק על מה שהן מסוגלות ורוצות לתת ומי בכל יחידה אחראי על הקשר ביניהן.

חשוב לציין שלא רק המנכ"ל אלא גם חברי ההנהלה וכלל אנשי הארגון היו מתוסכלים מהמצב ורצו לראות שינוי אך הם לא האמינו שיש לזה סיכוי. האתגר המרכזי היה לגרום להם לסמוך עליי ועל התהליך שיסייע להם להגיע לאן שהם רוצים, בכדי שיסכימו לצאת מאזור הנוחות שלהם ולשחרר תפיסות מעכבות כמו: היחידה השנייה לא מקצועית, הם לא רואים את התמונה הכוללת, אנחנו איתם לא מסוגלים לעבוד וכו'.

אתגרים:

מחויבות ואחריות- ההיסטוריה בין חלק מהיחידות כללה חוסר אמון וחשדנות רבה. לאחר שיחת תיאום הציפיות, חובת ההוכחה היתה על כל יחידה ויחידה והן נדרשו לעמוד במה שסוכם ולקחת אחריות מלאה על מה שהתחייבו. בנוסף, כל יחידה היתה צריכה להמשיך ולדרוש את מה שסוכם ולא לוותר או למצוא דרכים עוקפות וקיצורי דרך (שהיו מקובלים עד אותה עת).

פתרון קונפליקטים- כמו בכל שינוי, גם התהליך הזה הזמין קונפליקטים בין היחידות השונות, גם בשיחת תיאום הציפיות הכי מדויקת ושאליה התכוננו רבות לא ניתן לכסות את כל האפשרויות הארגוניות. עצם קיום שיחת תיאום הציפיות פתח ערוץ תקשורת בין מנהלי היחידות והעובדים ואפשר דיון פורה ואפקטיבי על נושאים קונפליקטואליים. במידה ולא הצליחו להגיע לעמק השווה, פנו מנהלי היחידות המענה למנכ"ל שפסק והתאים חלק מההחלטות למציאות הארגונית החדשה. התהליך פתח ערוץ תקשורת ישיר שאפשר למנהלים לדבר אחד עם השני ולמצוא פתרונות טובים בעצמם. כתוצאה מזה פחתו משמעותית הנושאים להם נדרש המנכ"ל לתת מענה ברמת העבודה בין היחידות.

בסופו של דבר ביצעה ההנהלה קפיצת מדרגה משמעותית במערכת היחסים ביניהם וביכולת לעבוד ביחד. שהועברה לאנשים- שהרי כל סנטימטר מרחק בין חברי הנהלה בא לידי ביטוי במרחק של קילומטרים בין המחלקות והעובדים שהם מנהלים.

ניתן להגדיר עבודת ממשקים בשתי דרכים:

יחסי ספק- לקוח- בהן כל יחידה היא נותנת שירותים. השירות הניתן מוגדר בצורה מדויקת, יש SLA (service level agreement) ברור ונהלים ותהליכי העברת מקל מהודקים (איור 1).

שותפות- בהם כל אחד מהממשקים מבין לעומק את הצרכים של האחר וגם פועל לעיתים מעבר לגבולות הגזרה הברורים שלו כדי לייצר ערך גבוה יותר ליחידה השנייה לטובת ההצלחה הארגונית (איור 2).

בכדי לקיים שותפות אמיתית בארגון יש צורך לעבוד על מערכות היחסים האישיות והתפיסות הארגוניות.



אני מאמינה כי יחסי שותפות בין יחידות בארגון, גם אם הם קשים יותר להשגה ודורשים זמן רב יותר בהתחלה ומאמץ רב יותר מכלל השותפים בטווח הקצר, יביאו ערך מוסף גבוה לארגון בטווח הרחוק, שיתורגם בסופו של דבר לתוצאות עסקיות.


76 צפיות0 תגובות

Comments


bottom of page