top of page
חיפוש

מחקר של מכון גאלופ מתחילת מאי מצא כי מחוברות עובדים גדלה באופן משמעותי בזמן covid-19- האמנם?

מחוברות עובדים מוגדרת כמידת המחויבות הרגשית של העובד לארגון, למטרותיו ולערכיו, המידה בה העובדים מחויבים למשהו או מישהו בארגונם, עד כמה קשה הם עובדים וכמה זמן הם נשארים בארגון כתוצאה מכך.

עובד מחובר הוא עובד הנלהב מעבודתו, מחפש הזדמנויות ללמידה ונוקט בצעדים פרואקטיביים כדי לקדם את המוניטין , העסקים והאינטרסים של הארגון. עובדים מחוברים נוטים להיות פרודוקטיביים יותר, להישאר לזמן ארוך יותר, לעשות מאמץ מיוחד בתפקידם, נוטים להיעדר פחות ובהתאם, סיכויי ההצלחה שלהם גדלים.

לדוגמה: איש מכירות ימכור באותה התלהבות בראשון בבוקר ובחמישי בערב. איש השירות יהיה סובלני ללקוח גם 10 דקות לפני סיום המשמרת. עובד הייצור ישים לב לאיכות המוצר ולבטיחות שלו ואף יתריע בכל רגע נתון בלי שיתבקש ועוד.

מחקרים מראים קשר ישיר בין מחוברות עובדים ליעילות, פריון, בטיחות, נוכחות וירידה בתחלופת עובדים הארגון, עליה באיכות השירות ושביעות רצון של הלקוחות, נאמנות לקוחות ומעל הכול- עליה ברווחיות.

ערך המניה של ארגונים שזוהו כבעלי רמה גבוהה יותר של מחוברות נמצאו גבוהים פי 5 מארגונים בעלי רמה נמוכה של מחוברות. במחקר שנערך בישראל על ידי ד"ר ליאת אלדור, רק כ- 30% מהעובדים נמצאו בעלי מחוברות גבוהה לארגון בו הם עובדים.

עם תחילת הקורונה גדל השיח על מחוברות העובדים בארגון כחלק מיכולתו להתמודד עם העמימות, השינוי והאתגרים הרבים שתקופה זו מביאה איתה.

מחקר שבוצע על ידי מכון גאלופ בארצות הברית, בתחילת מאי, מראה שבעוד שה wellbeing ירד משמעותית, מחוברות העובדים בארצות הברית הגיעה לשיא. 38% מאוכלוסיית המחקר נמצאו כבעלי מחוברות גבוהה לארגון. הנתון הגבוה ביותר מאז שנת 2000 בה התחילו לבצע במכון גאלופ מחקרים בנושא.

תחושת המחוברות מושפעת מבהירות התפקיד אותו ממלא העובד, האמצעים שניתנים לו על מנת להצליח בתפקיד, היותו חלק מקבוצת עמיתים מחויבת להצלחת הארגון והבנה של התכלית, החזון והערכים הארגוניים. בתקופה זו יש ירידה בכל הפרמטרים: הבהירות יורדת, האמצעים לביצוע התפקיד מצטמצמים או משתנים, החזון והערכים הארגוניים עומדים למבחן והאסטרטגיה הארגונית נבחנת מחדש, אז איך בכל זאת מוסברים הממצאים המפתיעים?

גאלופ מציעים 3 הסברים אפשריים:

1. תגובת המעסיק- מטבע הדברים, מנהלים בארגונים מקיימים תקשורת רציפה, רבה יותר עם העובדים וארגונים עסוקים בתקשורת פנים ארגונית תכופה כדי להעביר הוראות והנחיות.

2. אוכלוסיית מחקר שונה – לא נבדקו עובדים שנמצאים בחל"ת או פוטרו, העובדים שנותרו בארגונים נוטים להיות אלו שגם ככה מחוברים יותר לארגון.

3. עובדים מרגישים ברי מזל שיש להם מקום עבודה ולכן נוטים להביע מחוברות גבוהה יותר.

אני רוצה להציע הסבר נוסף, הקורונה הביאה איתה מטרה גלובלית משותפת- לעצור את התפשטות המחלה. באופן טבעי, אנשים נוטים להיות ממוקדים יותר ומגויסים רגשית יותר כאשר קיימת מטרה "גבוהה", משותפת וברורה והם נוטים להתגבש סביבה (כמו במלחמה או מבצע צבאי).

אך מה קורה כאשר הזמן מתארך ולמטרה המשותפת מצטרפים עוד משתנים כמו: המצב הכלכלי שלא משתפר, הנחיות שמשתנות בתדירות גבוהה, מציאות ארגונית לא ברורה, מצב אישי כזה או אחר ועוד? מחקר נוסף שבוצע במכון גאלופ בתחילת יולי מגלה ירידה חדה בתחושת המחוברות הארגונית (31%) בעיקר בקרב מנהלים בארגונים, ירידה דרסטית במונחים של תוצאות לאורך זמן.

בתחילת המשבר ארגונים בכלל ומנהלים בארגונים בפרט, ריכזו מאמצים בכדי לשמר את העובדים שלהם, לדרוש בשלומם, לייצר תקשורת רציפה ולהעביר הנחיות והודעות בתדירות גבוהה מהרגיל. ככל שעובר הזמן אנו עדים לשחיקה, מנהלים נדרשים לנהל בצורה שונה שדורשת מהם אנרגיה רבה, המציאות הופכת קשה יותר ברמה הכלכלית והבריאותית, רמת החרדה עולה ורמת התקשורת והפעילות המנהיגותית יורדת. שחיקה שבאה לידי ביטוי בשינוי בהתנהגות ושינוי של דפוסי התקשורת הן התדירות שלה והן התכנים ("כי מה אני יכול להגיד לעובד שנמצא בחל"ת כבר 4 חודשים").

אנחנו עוברים עכשיו ממציאות של משבר למציאות של שגרה שונה- מסתמן שהמציאות הזו עומדת להישאר וכדי לוודא שאנו שומרים על העובדים מחוברים לארגון, נדרשים ארגונים לעשות שימוש בכלים אחרים (כמו ההבדל בין הכלים הנדרשים בריצת ספרינט לריצת מרתון):

1. שמירה על המנהלים- קבוצת מנהלי האנשים מהווים נכס אסטרטגי עבור הארגון, בשגרה ה"רגילה" ובוודאי שבימים כאלו, הם החוליה המקשרת בין הנהלת הארגון לעובדים בכל הרמות, תפקידם להוציא לפועל את האסטרטגיה הארגונית והם אלו המשפיעים ביותר על התחושות של האנשים. צרו להם מקום להיטען, להתייעץ, להתלבט, לשתף.

2. אימוץ שיטת ניהול אישית- זכרו כי כל אדם מושפע אחרת ומגיב בצורה שונה לתקופה הזו ולכן כלים גנריים שעבדו בעבר, נוטים להישחק היום. לשלוח לכל העובדים מתנות הביתה יכול להיות מקסים אבל לא מספיק. תתעניינו באמת בשלומם של העובדים, כל אחד ברמה האישית, הכירו את המצוקות שלהם וסייעו היכן שניתן. עשו לכם הרגל לקחת עוד 10 דקות בשיחת עבודה להתעניינות אישית. כמו שהמציאות משתנה בתדירות גבוהה כך גם ההשפעה על כל אדם ואדם, זה שהעובד שלכם היה בסדר כלכלית ורגשית לפני חודש, לא אומר שהוא עדיין כך ולכן נדרשת התעניינות חוזרת, עקבית ולא חד פעמית.

3. התאמת שגרות עבודה- התאימו את השגרות למציאות החדשה, גם את תדירות השגרות וגם את התוכן שלהם. אם התרגלתם לקיים ישיבת צוות אחת לשבוע, פרונטלית, בת שעה וחצי בה סקרתם את מצב החברה, תכניות העבודה, המשימות המשותפות וכו', בחנו האם אחת לשבוע אכן מספיק? האם שעה וחצי פרונטלית שווה לשעה וחצי בזום (ספויילר- היא לא). אם יעדי המכירות כבר לא רלוונטיים כי חצי מלקוחות הארגון הוצאו לחל"ת או שכמות ההזמנות מלקוחות קבועים ירדה- חשבו מסלול מחדש והתאימו את היעדים.

4. תקשרו כאילו אין מחר- החשיבות של שקיפות והצגת התמונה הכללית והמאמצים הארגוניים קריטית בשלב זה. תקשרו גם שאין מה לתקשר. תקשורת ארגונית פורמלית ובלתי פורמלית. חשוב לקיים שגרות של תקשורת ארגונית ביותר מרמה אחת ובמגוון ערוצים, חשוב שהמנכ"ל או חברי הנהלה יפנו באופן ישיר לעובדים ויעבירו את המסרים ללא פילטרים. ספרו לעובדים שלכם מה אתם עושים כדי להיערך ברמה העסקית, העובדים צריכים לדעת שיש על מי לסמוך בתקופה הזו. שנעשים מאמצים לשמור עליהם ועל הפרנסה שלהם, לא מספיק שאתם עושים- שתפו מה ואיך אתם עושים.

עובדים מחוברים משפיעים על הארגון ועל יכולתו להתקיים, היום יותר מתמיד! אם אתם מרגישים שמיציתם את כל הכלים שאתם מכירים ואתם רוצים להתייעץ או להתלבט, צרו קשר- 054-2873063.

מחקר שנערך במכון גאלופ:

983 צפיות0 תגובות

コメント


bottom of page