top of page
חיפוש

האתגר- כניסה לתפקיד ניהולי חדש

רועי (השם המלא שמור במערכת) הגיע אליי לפגישה, התיישב בכיסא ואמר: "אני אמור להיכנס לתפקיד ניהולי חדש בעוד 3 חודשים, סמנכ"ל משאבי אנוש אמר לי שכדאי לי להיפגש איתך אבל אני לא לגמרי מבין למה..."

רועי עבד בארגון 12 שנים, התחיל כמהנדס ייצור ומהר מאוד זוהה כפוטנציאל לעתודה והתקדם בסולם הדרגות הניהולי בארגון. בנקודת הזמן בה נפגשנו הוא עתיד היה לעשות קפיצה מאוד משמעותית, מניהול של מחלקה בייצור שכללה כ- 70 עובדים, ביניהם 3 מנהלים בדרג ביניים ו 9 ראשי צוותים לניהול של כלל מערך הייצור שכלל כ- 300 אנשים- מטה, מנהלי ביניים, ראשי צוותים ועובדים בתפקידים שונים.

באותה פגישה מיפינו את המצב שלו בארגון והתחלנו לבנות תכנית שתסייע לו להיכנס לתפקיד בצורה חלקה יחסית, בכדי למנף את הכניסה שלו להשגת המטרות והיעדים בתפקיד הן מול עצמו והן מול הארגון.

מיפוי המצב הקיים:

בזירה הפוליטית- רועי היה המועמד הנבחר של ההנהלה בזכות היכולת הביצועית שלו והמקצועיות הבלתי מתפשרת, אך החליף מנהל ותיק מאוד בארגון שהיה בתפקיד מספר שנים, חלק מהעובדים וממשקי העבודה היו מחוברים למנהל הקיים והתנגדו להחלפתו. בנוסף, ההיסטוריה של רועי בארגון הייתה מורכבת, הוא היה מאלו שאומרים בכל מקום ובכל רגע נתון מה הם חושבים, בלי לקחת בחשבון את ההשלכות. הוא נתפס לעיתים כ trouble maker , עמדה בעייתית להיות בה כשאתה עובר מתפקיד ניהול שטח לתפקיד ניהול בכיר.

בזירה הניהולית- רועי נתפס בשטח כמנהל קשוח, יחד עם כבוד רב שרכשו לו העובדים והמנהלים מבחינה מקצועית היה סימן שאלה לגבי היכולות הבינאישיות שלו, הוא נהג לצעוק ולהתפרץ בישיבות והיה מאוד לא צפוי. ראשית, שיקפתי לו את הרושם שנוצר, רועי לא היה מודע להשפעה הרחבה שיש להתנהגות שלו על הדמות שנוצרה לו ושוחחנו על מה שהוא יכול לעשות כדי לשנות קצת את הרושם הזה כבר מעכשיו, לפני הכניסה לתפקיד (לדוגמה: ללמוד להתאפק או... לספור עד 10. ליצר מפגשים עם אנשים בהם הוא מביא פן אחר של האישיות שלו- והיה לו כזה).

בזירה המקצועית- רועי היה מחובר מאוד לשטח, מוטת השליטה בתפקיד הנוכחי אפשרה לו להיות בקיא בכל, עד לפרטים הקטנים והוא היה בעל ידע, יכולות וניסיון מקצועי עשיר. התפקיד החדש כלל מוטת שליטה רחבה מאוד וניהול תחומים שמידת הבקיאות שלו בהם לא הייתה ברמה שהוא הכיר ואהב.

רועי הבין מהר מאוד שבכדי שיוכל להיכנס לתפקיד בצורה טובה, עליו לערוך שינויים כבר עכשיו, התחלנו להיפגש אחת לשבוע ובנינו יחד תכנית כניסה לתפקיד שעסקה גם ב"מה?" וגם ב"איך?":

  • חזון ומטרות- מהי תמונת העתיד המיטבית שלו ליחידה בטווח הרחוק ומה הוא רוצה להשיג בטווח הקצר, בכניסה לתפקיד? מתוך הבנה שאין הזדמנות שניה לרושם ראשוני ושגם אם ברור לכולם (להנהלה, לעובדים, לממשקים) שהוא מועמד ראוי ומתאים לתפקיד (כך היה במקרה של רועי, זה ממש לא נכון בכל המקרים), הוא עדיין צריך להוכיח את עצמו.

  • ערכים- מה הערכים שהוא מביא איתו לתפקיד? מה באמת חשוב לו? למה הוא רוצה לעשות אותו? השאלות הללו וזיכוך התשובות עזרו מאוד לאחר מכן, שרועי נתקל בקשיים הוא יכול היה לחזור למהות ולהזכיר לעצמו ולאחרים מה באמת הוא עושה שם.

  • צמצום פערים מקצועיים- למידת התחומים הנוספים שחסרים לו לרמה כזו שהוא יכול לנהל את המומחים באותם תחומים. עבדנו גם על הרצון העז שלו בשליטה שלעיתים גרם לו לא לסמוך על אנשים אחרים. ניהול מומחים דורש מיומנויות אחרות, הוא מצריך ממך יכולת לשפוט מי הם אותם אנשים שאתה סומך עליהם מבחינה מקצועית ויכול לתת את האמון שלך בהמלצות שלהם.

  • תכנית תקשורת- למטרת היכרות מעמיקה יותר עם האנשים. רועי נכנס לתפקיד ולאחר שבוע התקשר אליי סמנכ"ל מש"א ואמר: "עולים קולות של חוסר שביעות רצון מהשטח, רועי עדיין לא נפגש עם כל האנשים והם מרגישים שהוא לא 'סופר' אותם". בוודאי שזה לא ריאלי שמנהל חדש ייפגש עם 300 איש בשבוע הראשון שלו בתפקיד, מה שכן ריאלי זה לבנות תכנית תקשורת ולשתף אותה עם העובדים- להראות כוונה למפגשים קבוצתיים ואישיים בטווח של חודש ראשון. לשים את המפגשים ביומן ולעדכן את המשתתפים, כך שאנשים ידעו שחשבת עליהם ואתה מתכוון לפגוש אותם ולהקשיב להם.

90 ימים של חסד הוא מושג שלא ממש מחזיק במציאות הארגונית. בפועל, מנהל מצופה להשיג תוצאות מהירות והוא חי באקווריום בו הוא נמדד ונשפט כל הזמן, על מה שהוא אומר ועושה ועל הדרך שבה הוא עושה את הדברים.

בשנתיים שלאחר מכן המשכתי ללוות את רועי באתגרים שהיו להיות לו כמנהל של יחידה כל כך גדולה ומשמעותית בארגון. אתגרים שעסקו בניהול הפעילות, ניהול האנשים, ממשקי העבודה ועוד.

כניסה לתפקיד ניהולי מהווה תמיד אתגר משמעותי וטומנת בחובה את ההצלחה העתידית. הכניסה המדורגת, המתוכננת לתפקיד סייעה לו להשיג את המטרות שלו והיעדים ולהצליח לנהל את היחידה בצורה מצוינת.




279 צפיות0 תגובות

コメント


bottom of page